從歷史來看，澳大利亞航空集團(tuán)在亞太地區(qū)實施的澳航/捷星雙品牌戰(zhàn)略，無疑是多品牌戰(zhàn)略成功的典范。澳航成立低成本航空公司捷星航空的初衷，就是為了應(yīng)對當(dāng)時維珍藍(lán)航空的攻城略地。澳航作為傳統(tǒng)航空公司，如果直接與維珍藍(lán)航空針鋒相對地競爭，其在成本和管理方面都很難占有優(yōu)勢。因此，澳航成立了捷星航空，較快地扭轉(zhuǎn)了不利局面，不僅迅速開拓了低成本市場，還擁有了強(qiáng)大的競爭實力。2011年，捷星航空運力增長19%，而稅前利潤達(dá)到了1.69億澳元，成為亞太地區(qū)客公里收益高的低成本航空公司。隨后，捷星航空還通過合資的形式在日本、印度尼西亞、菲律賓、新西蘭、新加坡和越南成立了子公司，并且計劃進(jìn)入中國市場。目前，捷星集團(tuán)在其管轄范圍內(nèi)共有104架飛機(jī)，飛往16個國家的60多個目的地，其盈利額也占據(jù)了澳航的很大部分。

當(dāng)然，我們在看到澳航多品牌戰(zhàn)略成功的同時，更應(yīng)該關(guān)注其運用這一策略的管理能力和技巧。澳航在制定這一戰(zhàn)略時，其實也是經(jīng)過了周密考慮和細(xì)致推敲的。他們首先從歐美航空市場上以往實施多品牌戰(zhàn)略的實例中吸取經(jīng)驗，再將整體的管理工作放在重要的位置上，并進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)劃。為了避免新品牌捷星航空對澳航主品牌產(chǎn)生影響，澳航將捷星航空的目標(biāo)市場定位于休閑旅游市場，擁有獨立的IT系統(tǒng)與運營程序，并對機(jī)型、航線做了劃分，甚至細(xì)致到客艙座位配置和餐食供應(yīng)上。但是，為了讓這種既獨立又需要合作的模式能很好地運營，澳航還成立了專門的飛行委員會，以協(xié)調(diào)澳航與捷星航空的航線規(guī)劃、飛機(jī)購買等事宜，共同合理分配市場資源，防止?fàn)帗屬Y源和相互競爭。在人事管理方面，兩家公司也是經(jīng)常讓工作人員相互交換崗位，以實現(xiàn)統(tǒng)一的企業(yè)文化和經(jīng)營理念，從而在運營理念上保持一致。