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創(chuàng)新是否會阻礙企業(yè)發(fā)展
博客主人／JohnSviokla
http://blogs.hbr.org/sviokla/
商業(yè)中最棘手的問題之一是：這項創(chuàng)新對于我的企業(yè)是否“太創(chuàng)新”了？你必須判斷企業(yè)的核心業(yè)務是否能兼容新的產品或新的服務，如果不能，那么就要舍棄。打印設備商施樂（Xerox）發(fā)明了激光打印機、以太網技術和個人電腦，但該公司舍棄了后兩者，只是選擇了激光打印機。為什么？
關于創(chuàng)新嘗試，人們經常提到的例子之一是美國標準公司（AmericanStandard），該公司之所以聞名是由于它的潔具、水管制造、空調和汽車系統(tǒng)，還有他們運用激光技術的核心競爭力切入小型醫(yī)療檢測設備領域。憑借這些業(yè)務，美國標準公司一開始發(fā)展得很快。由于在小型醫(yī)療檢測設備領域取得了成功，該公司在1997年收購了眾多企業(yè)，將激光技術推進到醫(yī)療設備市場。但到了1999年，在虧損了3000萬美元后，他們只能賣掉醫(yī)療設備業(yè)務部門。
事后想起來，你可能很容易地說“他們做錯了”。但是作為執(zhí)行者必須做出前瞻性的判斷，而不是事后判斷。如果按照《企業(yè)的核心競爭能力》一文的邏輯—1990年由美國管理學家普拉哈拉德（Prahalad）和漢默（Hamel）合作的經典文章—那么可能會有人辯解說“美國標準公司下了正確的賭注”。那么問題到底出在哪里？應該如何判斷某項投資和核心業(yè)務“不夠靠近”而是“非常遙遠”？
我們可以用一個非常簡單的方法判斷一項創(chuàng)新是否“接近”企業(yè)的核心業(yè)務。首先，如果該項創(chuàng)新威脅到企業(yè)的核心商業(yè)模式，那么它不可能成功。就像《紐約時報》（NewYorkTimes）絕不會買下網上大型免費分類廣告網站Craigslist—因為這樣做相當于商業(yè)自殺。判斷是否“接近”，可以用和業(yè)務相關的五個因素進行判斷：客戶因素、分銷渠道因素、產品或服務因素、地理人口特征因素和能力因素。如果某項創(chuàng)新和這五個因素都切合，那么執(zhí)行的風險性就不太大。但如果相反，那么就會很有風險。
比如美國標準公司進軍醫(yī)療設備領域并沒有威脅到它的核心商業(yè)模式，該項創(chuàng)新也符合它的專長，可能還符合地理人口特征因素，然而，該項創(chuàng)新卻遠遠背離了客戶因素、分銷渠道因素和產品、服務因素。由此可以得出結論：該項創(chuàng)新風險性很高。
另外，該模型也揭示了我為什么認為微軟在移動電話領域會敗給谷歌。首先，我認為手機的第三方軟件將由廣告商提供支持，而不是由個人為其付費。其次，想讓微軟轉向一個由廣告驅動的商業(yè)模式是不可能的，雖然MSN上有廣告，但微軟的贏利卻是由軟件業(yè)務驅動的。另一方面，谷歌的商業(yè)模式和移動電話業(yè)務存在兼容性，因為它本身就是由廣告驅動增長的，同時它開展移動電話業(yè)務又切合了能力因素、客戶因素、地理人口特征因素，以及產品兼容性。
因此，在考慮是否進行某項創(chuàng)新、判斷創(chuàng)新是否有利于企業(yè)發(fā)展時，你要問問自己：這項創(chuàng)新和企業(yè)的基本商業(yè)模式是否有沖突？如果有，你要舍棄。如果答案是沒沖突，那么你要看看它和企業(yè)商業(yè)模式中的五個因素是否切合。
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